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By Martin K. Welge, Marc Eulerich

Das Lehrbuch erläutert umfassend alle betriebswirtschaftlichen Perspektiven und Fragestellungen guter company Governance aus theoretischer und praktischer Sicht. Es beschreibt die Aufgaben der Akteure und gibt Handlungsempfehlungen zur operativen sowie strategischen Unternehmensführung und -überwachung durch Vorstand bzw. Aufsichtsrat. Der Fokus liegt dabei auf den Strukturen, Organen und Akteuren der company Governance, den strategischen und operativen Kernprozessen in den Unternehmen, insbesondere innerhalb des Vorstandes und Aufsichtsrats, sowie möglichen Steuerungsinstrumentarien.

Die zweite, grundlegend überarbeitete Auflage bindet zahlreiche neue Inhalte ein. Neben einem umfassenden Kapitel zu zwischenmenschlichen Interaktionen in Vorstand und Aufsichtsrat (sog. „Board Dynamics“) werden mehrere internationale Corporate-Governance-Systeme verglichen sowie die Bereiche relatives Governance und Public Governance beschrieben. Ausführliche Fall- und Praxisbeispiele verdeutlichen dem Leser die große praktische Relevanz des Themas.

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9) aus, dass die Fokussierung auf die PA-Theorie zu einem nur unzureichenden Verständnis darüber führt, wie der Aufsichtsrat den Unternehmenserfolg beeinflusst. Sie fordern daher ein eklektisches theoretisches Paradigma, das unterschiedliche Rollen und Verhaltensweisen des Aufsichtsrats inkludiert. Principal-Principal-Beziehungen Bei einem Principal-Principal- oder auch Mehrprincipalmodell handelt es sich um eine Weiterentwicklung der Principal-Agent-Theorie. Im Gegensatz zum Ursprungsmodell wird hier die Annahme getroffen, dass ein Agent nicht nur den Anweisungen eines, sondern mehrerer Principale unterliegt.

Die weite Definition der CG löst sich von der eher eindimensionalen Betrachtung des Shareholder Values und berücksichtigt ebenso die Interessen weiterer Anspruchsgruppen wie bspw. Kunden, Lieferanten, Politik und die Gesellschaft als Ganzes. Diese weitgefasste Definition weist starke Parallelen zum stakeholderorientierten Fokus von CSR auf und verdeutlicht die Konvergenz beider Forschungsgebiete bzw. Businesskonzepte. 4 Theoretische Schnittstellen zwischen Corporate Social . . 33 Abb. 11 Der Einfluss der Stakeholder Theorie auf CSR und CG.

194). Für Kleinaktionäre ist der Kontrollanreiz hingegen meist gering, da der Einfluss auf die Unternehmensführung marginal ist. Somit würden den Kleinaktionären hohe Opportunitätskontrollkosten entstehen, welche nur teilweise durch die ausgeschütteten Erträge kompensiert werden können. Aus diesem Grund ist meist „Freeriding“, das nicht Wahrnehmen ihrer Kontrollaufgaben in der Hauptversammlung, für Kleinaktionäre die rationale Strategie. Somit führt die Existenz unterschiedlich starker Principale nicht zwangsläufig zu einem Mehrprincipalproblem.

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